Stratégie : l'incroyable virage de Kingfisher

Les chiffres d’abord ! Le groupe Kingfisher a vu ses résultats s’éroder en 2019 de 1,5 % à 11,513 Md£. Pour mémoire Adéo a progressé au même moment de 10,8 % à 25,6 Md€. Le résultat opérationnel a chuté de 3,9 % à taux de change constant pour s’établir à 786 M€. La France est pour beaucoup dans ces mauvais résultats avec une baisse de 3,2 % du CA des Casto (-3,3 %) et Brico Dépôt (-3,1%). La situation est sans appel pour le groupe dans son ensemble mais il y a quand même des rayons de soleil : le dernier trimestre 2019 a vu le chiffre de Kingfisher se redresser et mise à part un premier trimestre 2021( décalé d'un mois) impacté par le covid (-24,8 %) le deuxième trimestre est bien reparti avec une correction jusqu’au 13 juin de + 21,8 %

Voilà pour les chiffres majeurs mais au-delà de ça, Thierry Garnier, CEO du groupe annonce clairement la mise en place d’une nouvelle stratégie : « Chacune de nos enseignes aura son positionnement et son plan d’action propres. Le Groupe soutiendra nos enseignes par sa taille et son expertise. C’est notre nouveau plan, « Powered by Kingfisher ».

Il y a des atouts ....

Et le groupe, d’habitude si laconique , s’épanche sur plus de 15 pages dans les détails. Avec d’abord une analyse contextuelle positive : le marché est plutôt bon, et les enseignes du groupe « …dans chacun de nos marchés stratégiques (Royaume-Uni, France, Pologne) se positionnent à la première ou à la deuxième place et peuvent se prévaloir d'une notoriété de marque de plus de 90 %. Chaque enseigne a un positionnement distinctif et ensemble, elles répondent à la diversité des besoins des clients en suivant des modèles opérationnels différents ». Le constat n’oublie pas les collaborateurs " expérimentés et compétents" et des "ressources financières d’un groupe solide".

Kingfisher reconnaît même que le travail sur la massification des achats ( masse achat à environ 7 milliards de livres sterling) a permis de réaliser des économies d’échelle et de réduire ses coûts. Grâce à cela, Castorama France et B&Q ont amélioré leur positionnement prix. Par ailleurs, nous avons développé nos marques propres exclusives pour nous différencier de nos concurrents, développer nos ventes et améliorer notre marge brute, avec des résultats probants dans plusieurs catégories. Même la logistique est saluée dans son ensemble (SAP) et les économies de frais généraux (100 millions de livres sterling)

... mais beaucoup d'erreurs commises !

« Nous sommes devenus trop complexes et nous nous sommes éloignés du client et des ventes

Notre modèle opérationnel est devenu trop complexe. Le Groupe Kingfisher est allé trop loin dans la centralisation des responsabilités et s’est trop concentré sur ses marques propres plutôt que sur la proposition des magasins. Par ailleurs, trop d'initiatives d’ampleur ont été menées en même temps. Au final, cette situation nous a privés de l'agilité nécessaire pour répondre aux besoins des clients et a impacté nos ventes. Une grande partie des économies d’échelle ont été annulées par l’apparition de coûts supplémentaires, la liquidation des stocks et l’inefficacité de la chaîne logistique. En dépit de la progression enregistrée par certaines de nos enseignes au cours des quatre dernières années, notamment Screwfix et la Pologne, sur d'autres marchés, notamment la France, notre performance a été décevante. »

Ouf ! Voilà. Incroyable analyse , froide et chirurgicale de ce que nombre d’observateurs en interne ou extérieurs avaient détecté ou craignaient.

Puis les décisions pleuvent : « Rééquilibrage des responsabilités entre le niveau local et le niveau Groupe : nous avons entrepris de trouver le bon équilibre Groupe-Enseignes, afin de laisser à celles-ci toute la flexibilité et l'agilité nécessaires pour répondre aux besoins spécifiques des marchés locaux. ».

Pour ce qui est de la France « nous avons par ailleurs stoppé temporairement le déploiement de la plate-forme informatique commune pour Brico Dépôt afin de nous concentrer sur Castorama France. D’autre part, l'équipe supply chain et logistique en France a été réorganisée, et plusieurs personnes clés ont été recrutées au sein de l’équipe. L'autonomie locale de cette dernière a été renforcée pour lui permettre de mieux répondre aux besoins des enseignes françaises ». Fini le bazar, le temps de reprendre ses esprits on sert les enseignes.

Côté e-commerce c’est priorité au e-commerce via le magasin avec une crise covid-19 qui a renforcé cette priorité

« Pour y parvenir, notre stratégie e-commerce s'articule autour de plusieurs axes :

● Donner la priorité à la préparation en magasin des commandes effectuées en ligne, en revoyant l’organisation de ces derniers pour développer la livraison rapide et le click & collect, certaines catégories spécifiques étant livrées depuis entrepôt

● Développer la livraison du dernier kilomètre depuis les magasins, facilitée par des capacités de réapprovisionnement plus rapides

● Prioriser le déploiement des systèmes IT e-commerce du Groupe, soutenu par une approche équilibrée entre le Groupe et le local

● Etudier l’intérêt des marketplaces, en utilisant une technologie et les fournisseurs communs au groupe mais avec une proposition client adaptée pour chaque enseigne »

L’expérience client sera axée autour du mobile qui représente déjà 46 % du trafic en ligne de King.

« Notre approche privilégiant le mobile permettra aux clients d'effectuer plus facilement leurs achats en ligne et en magasin »

Recherche Goodhome desespérement

Et Goodhome ? Pas un mot sur 15 pages. Le nom n’est même pas prononcé. Edifiant quand on se souvient qu’il y a un an Véronique Laury animait une conférence de presse Kingfisher/Goodhome sans prononcer le mot Castorama ! Pour autant le groupe reconnaît l’utilité et la pertinence des marques exclusives mais ajoute vite « Dans le même temps, les marques internationales et nationales restent importantes aux yeux de nos clients, et il est donc essentiel de favoriser l’implication des enseignes dans l’élaboration des gammes. » Que les fabricants respirent ! Et Kingfisher de poursuivre : « À plusieurs reprises, le Groupe a donné la priorité aux économies d’échelle au détriment de la satisfaction des besoins locaux des clients. Nous devons revoir l'équilibre entre le Groupe et ses enseignes et veiller à proposer les marques que recherchent nos clients dans chacun de nos marchés. » Le bon sens est de retour, diront certains...

D’ailleurs la nouvelle direction envoie une petite pique « Au cours de l'exercice 2019/20, 63% des gammes ont été unifiées, avec une performance en termes de chiffre d'affaires et un taux de marge brute légèrement supérieurs à celui des gammes non unifiées. » Tout le monde aura compris que le « légèrement « ressemble beaucoup à un « tout ça pour ça ! »

Même la franchise est prévue !

Quid des magasins Goodhome ? Plus un mot non plus sinon quand même l’idée de magasins plus compacts et , tenez vous bien … des franchises ! « Nous voulons développer des magasins plus compacts, tester des formats innovants, et étudier les possibilités de partenariats, notamment les corners (shop-in-shop), les concessions et les franchises. » Rien que ça ! Voilà qui ouvre bien des perspectives. On pourrait voir King et Mr Bricolage se fréquenter à nouveau !

Image

Viva Espana !

Cerise sur le gâteau et pas des moindres : Brico Dépôt serait maintenu en Espagne ! "Pour la Péninsule ibérique, malgré l’intérêt marqué par certains acteurs, nous avons revu notre position. Nous pensons pouvoir faire de Brico Dépôt une entreprise rentable et durable dans la région. Dans des conditions d’exploitation normales, l’activité est rentable et ne pèse pas sur les ressources du groupe."