ITM Equipement de la Maison Pascal Prugneau lance l’offensive commerciale « agressive et pragmatique »

Zepros Habitat : Vous êtes PCA ITM Equipement de la Maison, mais aussi adhérent. Comment vont les affaires dans votre point de vente ? 

Pascal Prugneau : Elles vont comme les affaires au niveau national [sourires]. Un premier trimestre un peu compliqué, peut-être même un peu en dessous du marché. Mais les choses ont changé… Fin avril, j’étais à zéro ! 

ZH : Quel bilan tirez-vous de l’année 2024 ? On sait qu’il y a eu une bataille de chiffres… Quels sont ceux d’ITM Equipement de la Maison ? 

P. P. : Nous avons réalisé - 2,5 % en évolutif, c’est-à-dire en comptant l’apport de Tridôme et l’évolution de notre parc historique par rapport à un marché à - 4,3 %. Nous avons donc gagné de la part de marché. Elle a progressé de 0,28 % pour finir à 14,3 %, notamment grâce à l’apport de Tridôme. Dans le détail, Bricomarché a fait comme le marché (environ - 4,3 %). Bricorama et Brico Cash ont fait un peu moins bien, – respectivement - 7 % et - 6 % –, sachant que leur activité est plus liée au projet et à la construction, qui sont en souffrance. 

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ZH :On a l’impression que ce sont les offres discount qui gagnent la partie… On pense à Parkside, imité par Leroy Merlin. Quelle est votre position sur cette question du prix ? 

P. P. : Dans le programme de relance commerciale que nous avons construit fin 2024 avec Alexandre Blanc, le directeur général, nous avons uniformisé les opérations de fidélité de nos enseignes et nous nous sommes dits par ailleurs qu’il fallait revenir aux bases de notre métier : un produit, un prix. Voilà pourquoi tous les mois nous allons désormais communiquer en radio, PQR, etc. pour toutes les enseignes, sur un produit à un prix imbattable, un prix « tapé ». Pour que les clients attribuent ce prix à Bricomarché ou Bricorama en se disant : « Tiens, oui, je vais y aller. » C’est un peu notre réponse à Parkside.

ZH : Le marché semble, à vous écouter, se diriger vers une bataille de prix phénoménale… 

P. P. : C’est ma conviction. L’agressivité commerciale n’a jamais été aussi forte sur le marché… La pression médiatique n’a jamais été aussi puissante… mais c’est normal ! La croissance du marché ne sera plus suffisamment forte pour servir la croissance de chaque enseigne… Nous vivons dans le bricolage ce qu'a vécu l'alimentaire depuis 10-15 ans du fait d’un marché à maturité : la bagarre, avec trois acteurs qui représentent 80 à 90 % du marché du brico. D’abord, il faut acheter au meilleur prix… et massifier plus encore. Pour nous, cela passera par un travail important avec Arena, notre centrale internationale qui est la deuxième centrale d'Europe ! Elle sert 20 Md€ de CA cumulé de ses enseignes adhérentes. Il faut aussi travailler la massification au sein même de l'Equipement et de la Maison et avec les pays tels que le Portugal ou la Pologne. L’autre voie pour pouvoir financer les investissements dans les prix passera aussi par des réductions de charges. C'est une évidence… 

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ZH : En parlant de centralisation, pouvez-vous nous expliquer ce rapprochement d’achats entre votre centrale et celle de Leroy Merlin ? 

P. P. : L'accord, en cours de finalisation, nous permettrait d’acheter les premiers prix no-name du catalogue Leroy Merlin. 

ZH : Mais vous avez aussi Arena pour le no-name avec notamment GO/ON ! 

P. P. : Oui, mais cela nous donnera peut-être de meilleurs choix sur un certain nombre d'articles… tout en nous ouvrant l’accès à des unités de besoin non couvertes à date par GO/ON ! 

ZH : Est-ce que le spectre de cette massification pourrait s’étendre aux produits brico-jardin vendus dans vos rayons alimentaires ? 

P. P. : Nous allons d’ici quelques mois fournir par exemple l’outillage d’ITM Equipement de la Maison à Intermarché. Nous étudions aussi l’inverse ! Si l’intérêt économique est confirmé, c’est-à-dire se servir chez les fournisseurs de l’Alimentaire lorsqu’ils sont également fournisseurs d’Equipement de la Maison. On a une puissance de feu incroyable, donc il faut qu'on l'exploite au maximum. Nous pouvons faire mieux ! Chez Arena, nous venons de rentrer de nouveaux alliés en Irlande-Amérique du Nord. Tout cela crée des opportunités de massification énormes.

32 M€ d’investissement sur les prix des MDD 

ZH : Quel va être le rôle de vos MDD, des Produits à Nos Marques (PNM*) comme on dit chez vous, dans votre relance commerciale ? 

P. P. : Nous sommes justement en train de travailler sur les plateformes de marques, que ce soit plateforme de marques enseigne et plateforme de marques MDD. Pour les MDD, la question que l’on se pose est :« Est-ce que ce produit nous apportera une différenciation ? » Quand on est sur des formats dépôt comme Brico Cash, avec des prix déjà tirés, il n’est pas sûr que nos PNM apportent quelque chose. En revanche, sur toutes les enseignes « généralistes », notre stratégie clairement affichée est la baisse des prix pour faire de nos PNM une arme contre le bricoler cher, le jardiner cher, le décorer cher… Nous avons chiffré l'effort à faire pour que le client puisse se dire : « C'est le meilleur rapport qualité-prix. J'en suis satisfait. » Il sera de 32 M€ TTC, soit 6,7 % d’investissement prix, et nous visons une baisse de prix sur plus de 3500 références.

ZH :  Bataille de prix, d’accord, mais quid des MDD avec innovation de rupture qui répondraient à un besoin latent, type Decathlon ? 

P. P. : Dans le secteur du bricolage, c'est un peu plus compliqué. Il ne faut pas que le produit, supposé répondre à un besoin latent… devienne demain, dans mon magasin, une grosse latence sur le stock. Si vous prenez l’argument du produit « le plus aimé du moment » et que vous le proposez à un prix plus bas, là déjà vous servez votre client. Encore une fois, la seule finalité d’une MDD chez nous est un rapport qualité-prix meilleur que la marque nationale et qui apporte, pour le distributeur, une différenciation. Si vous n’avez pas le volume suffisant, c’est que cela n'est pas différenciant ou pas stratégique… ll faut savoir arrêter. 

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ZH : Avez-vous envisagé d’arrêter certains PNM* ou MDD ?

 P. P. : On ne s’interdit rien et c'est ce sur quoi nous planchons aujourd’hui dans notre travail de plateformes de marques et d’enseignes. Vous donniez l’exemple d’un concurrent [N.D.L.R. : Leroy Merlin] qui propose un premier prix qui n’est pas à sa marque… Je suppose que s'il le fait, c’est que sa MDD ne répond plus à l'objectif. Nous sommes aussi sur cette logique pragmatique. 

ZH : J’ai l’impression que le pragmatisme est votre mot-clé… 

P. P. : Nos décisions nous les passons en effet sur trois filtres : le premier, c'est celui du bon sens et du pragmatisme. « Qu’est-ce que ça apporte en termes de business ? Qu’est-ce que ça rapporte au client ? » Ensuite, c'est le filtre de la détermination. Nous devons réfléchir plus en termes de solutions qu'en problèmes, dans un marché aujourd'hui devenu complexe. Et le troisième, c'est le faire-ensemble. Dans un monde adhérent, il faut travailler pour le plus grand nombre car c’est là que nous avons une force extraordinaire. La puissance de feu de 650 magasins, 450 adhérents. Vous avez dit que pour financer l’investissement sur les prix, il fallait aussi réduire les charges. 

ZH : Où en êtes-vous sur ce dossier, notamment sur le déploiement des concepts, de l’ERP ? 

P. P. : Tout cela fait partie de notre stratégie 2030, de notre feuille de route. Je rappelle que nous travaillons sur le développement en franchise, les prix, sur la révision des gammes au rythme de 20-25 % par an, mais aussi sur l'expérience client, avec notamment le changement du concept NEC. Ce dernier était très abouti mais un peu rigide, pensé pour un marché en pleine croissance et il fallait le faire évoluer. C'est ce qu'on a fait et nous visions 100 % des point de vente au concept NEC sur les cinq prochaines années. Enfin, notre commerce doit être un commerce omnicanal : nous souffrons de l’absence d’une application, c’est une priorité pour 2026. 

ZH : Et les économies se feront où ? Côté concept ? Le fameux NEC ? 

P. P. : Nous l’avons simplifié. On a pratiquement baissé de 50 % le montant d'investissement nécessaire en retirant tout ce qui était superflu. Il est désormais beaucoup plus agile et prend en compte la situation dans laquelle se trouve le point de vente. Prenons l’exemple de mon magasin du Pornic qui est actuellement au concept SPV dernière version, très orienté projet et jardin. Si je devais adopter l’ancien concept NEC, on m’obligerait à faire rentrer le client par le luminaire sans tenir compte de mon historique. Aujourd’hui, avec le nouveau NEC, je peux conserver le jardin en entrée et mettre le luminaire après. 

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ZH : Et côté économies, où se font-elles ? 

P. P. : Il n’y aura plus forcément les grands panneaux un peu bavards. Idem pour les showrooms qu’on a simplifiés. Autre exemple : on avait mis le luminaire extérieur au jardin, et le luminaire intérieur à la déco. Or sur des surfaces de 2500 m², c'est souvent le même vendeur et le client va au même endroit ! Là encore, c’est avec notre filtre pragmatique/bon sens que nous remettons tout au même endroit. On reprend les basiques du métier. Idem pour le mobilier de l’ancien magasin, qu’on peut réutiliser s’il n’est pas « rincé ». 

ZH : À quel rythme comptez-vous déployer ce NEC 2 ? 

P. P. : Nous allons avoir une cinquantaine de magasins inscrits pour un passage en 2026. Puis notre rythme serait de 100 magasins par an, contre une trentaine seulement passé au NEC depuis sa sortie. 

Objectif : 50 franchisés de plus en 5 ans 

ZH : Où en êtes-vous avec le déploiement de votre ERP ? On sait que pour nombre de distributeur c’est toujours un sujet crucial et majeur… 

P. P. : C’est en effet un investissement très lourd… Mais il n’y a plus de sujet car on a pris la décision de mettre en stand-by son déploiement dans les magasins. Sauf pour l’enseigne Bricorama, parce qu'ils sont sur un ancien système obsolète et il fallait qu'on le change cette année. 

ZH : Vous parliez d’agressivité commerciale nécessaire… Christophe Mistou notait dans nos colonnes aussi une agressivité des concurrents sur le marché de la franchise, sans qu’on sache s’il vise ITM ou Weldom. Qu’en pensez-vous ? 

P. P. : Je ne sais pas si nous sommes agressifs mais ce qui est sûr, c'est qu'on a une volonté forte de nous développer par la franchise. Et nous mettons d’ailleurs les moyens pour assez vite avoir 50 franchisés à horizon 2030. Le premier Bricomarché qu'on a signé étant à Saint-Ambroix. 

ZH : Est-ce à dire que la croissance ne se fera plus au périmètre des magasins ? 

P. P. : Si, la croissance par le développement du CA au m2 est notre priorité. Nous avons construit notre feuille de route autour du discount et de l’expérience client pour aller chercher cette performance supplémentaire, additionnelle de CA au m2 sur nos points de vente. Pour autant il faut trouver d'autres formes de croissance, soit par la création –compte tenu du contexte réglementaire très contraignant, ce sera limité –, soit en se développant par la franchise en la proposant à des franchisés d’autres commerces ou d'autres enseignes. Aujourd’hui, nous sommes prêts, déterminés. Par ailleurs certains franchisés deviendront peut-être adhérents dans un second temps. Enfin, plus en amont, nous avons décidé aussi de mettre en place un contrat d'appro [N.D.L.R. : type Le Club Les Briconautes ou Weldom] pour servir des magasins sans enseigne. Comme on le fait dans les DROM-COM. C'est la pièce qui manquait à notre puzzle. 

ZH : Cette volonté de s’investir dans la franchise, comment cela se traduit-elle en termes opérationnels ? 

P. P. : Nous avons étoffé les structures nationales qui existaient déjà avec des adhérents qui prennent en charge en région le développement de la franchise dans le cadre de leur tiers-temps. Ce sont eux qui vont rencontrer des franchisés en fin de contrat pour leur proposer de changer de franchiseur. C’est donc bien un indépendant (adhérent) qui parlera à un indépendant. Et ça, ça change tout ! 

ZH :  Vous voulez-dire que vous mettez en place une structure dédiée à la franchise… ? 

P. P. : Oui, aujourd’hui nous ne gérons plus seulement des opportunités mais nous sommes dans une conquête agressive au bon sens du terme, au sens de dynamisme. 

ZH : Comment se compose cette structure ? 

P. P. : Elle est présidée par un adhérent en la personne de Thierry Coulomb [N.D.L.R. : ex-PCA] qui remplace Franck Primon lequel me rejoint au bureau tandis que la structure opérationnelle est dirigée par Jean-François Martinez. Ils sont chargés à la fois de la coordination, de l'organisation avec les développeurs Immobilier régionaux et de leur tiers-temps. 

ZH : Quel objectif vous donnez-vous côté franchise ? 

P. P. : Notre objectif, c'est 50 magasins à horizon 2030. Et ça, c'est au plus long, et j’espère bien que l’on y parviendra avant parce qu'on a tous les arguments du monde pour rentrer dans le jeu de la franchise. 

ZH : Aujourd'hui, vous avez déjà des pistes ? 

P. P. : Oui, on a des pistes. 

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ZH : Mais pour quelle enseigne ? Quelle ventilation entre Brico Cash, Bricorama et Bricomarché ? P. P. : On pense d’abord à Bricomarché, qui reste le fer de lance du groupement. On peut imaginer aussi des multi-franchisés avec des concepts de ville.

ZH : En parlant des concepts city, est-ce que vous maîtrisez aujourd’hui ce modèle ? Est-ce que certains gagnent de l’argent ? 

P. P. : Bien sûr. Mais je vais être prudent parce qu'effectivement, il y a certains magasins où c'est plus compliqué… En tout cas, on voit bien que la surface idéale de ces magasins de centre-ville oscille entre 400 et 800 m². En dessous, c’est plus difficile. 

ZH :Pour revenir à vos enseignes et les franchises… êtes-vous toujours dans des raisonnements par format ? Bricomarché pour la proximité, Bricorama pour les big box ou les city… 

P. P. : Désormais, nous sommes plutôt sur de la vocation plus que de la destination. On arrête d'essayer de justifier absolument et de faire un raccourci entre un format et une enseigne. 

ZH : Alors, je vais vous poser une question cash : pourriez-vous arrêter d'avoir plusieurs enseignes ? 

P. P. : On y réfléchit. 

ZH : Bricorama ou Brico Cash parce que Bricomarché semble intouchable ? 

P. P. : Aujourd'hui, nous travaillons sur nos enseignes pour savoir si elles apportent une vraie différence par rapport aux clients et si stratégiquement cela nous permet d'être plus forts demain. D'ici la fin de l'année, nous déciderons avec combien d'enseignes nous continuons. Cela ne remettra pas en question notre stratégie de formats ou nos concepts. Mais on va être encore une fois être extrêmement pragmatiques. Nous allons vraiment regarder aujourd'hui si un client vient parce que l’enseigne est jaune et « est-ce qu'il ne rentrera plus si l'enseigne est noire » ? 

ZH : Parce qu’une enseigne, ça reste un coût marketing ? 

P. P. : Bien sûr, et cela demande des plans de communication importants… Nous avons déjà franchi des étapes en uniformisant les opérations commerciales, notamment les opérations carte de fidélité identiques chez Bricorama, Bricomarché. Elles se font aux mêmes dates, avec une communication unique. Mais sur les enseignes elles-mêmes, nous y travaillons… 

ZH : Si on met le discount à part, on peut dire que nous avons d’un côté - 4 % avec Bricomarché et de l’autre - 7 % avec Bricorama. L’un est sur la proximité, l’autre plutôt projet. La question est de savoir : si Bricorama s’était appelé Bricomarché en 2024, est-ce qu’il aurait fait - 7 % ? 

P. P. : C’est exactement la question. En tout cas, ce dont on est persuadé, c'est qu'effectivement on ne va pas s'attacher aujourd'hui à essayer de justifier une enseigne, mais plutôt s'attacher à répondre vraiment aux attentes des clients et à notre stratégie. Quant à l’enseigne discount, nous, nous ne faisons pas de différence aujourd'hui. C'est-à-dire qu'on veut être discounter quelle que soit l'enseigne. Nous sommes nés discounters ! 

ZH : Fabien Di Domenico (ex-PCA) regrettait il y a près de vingt ans que Bricomarché ne soit pas reconnu à sa juste valeur de discounteur… Est-ce que Brico Cash n’avait été créé pour s’afficher discount, laissant à Bricomarché l’image de proximité ?

P. P. : Oui, mais ce n'est pas parce que vous êtes en proximité que le client doit payer plus cher. 

ZH : Certes, mais le client vient peut-être d’abord pour la proximité, parce que c'est à côté…

P. P. : Et il revient parce qu'il a eu une vraie expérience client dans laquelle il se dit : « C'est bien, j'ai une différence, je vais y revenir. » Et dans cette expérience client, il y a le prix, pas avec un produit au rabais… Cela veut dire une vraie gamme étendue et avoir dans mon offre de produits des premiers prix où nous sommes... imbattables. Et surtout, avoir une offre de produits à nos marques/MDD qui soit une arme contre le bricolage cher. 

ZH : Quels sont vos projets en termes d’environnement, de circularité ou de recyclage ? 

P. P. : Nous avons un label J’agis pour nos produits les plus respectueux, mais qui ne se voit pas assez… et nous allons y retravailler. Et nous souhaitons retravailler l'expérience client autour du SAV, la réparation, de l'entretien. 

ZH : Il y a une cohérence avec la proximité de vos magasins, je suppose… 

P. P. : Bien sûr. La reprise de l'occasion notamment. Ou les réparations de motoculture. J’ai cela dans mon magasin du Pornic, un atelier avec un mécano. Nous voudrions que cette solution existe dans tous les magasins, qu'on puisse reprendre la tondeuse thermique du client qui veut passer en électrique par exemple… que nous la remettions en état pour la vendre en seconde vie. Tout cela, nous sommes en train de le mettre en place et nous communiquerons sur cet aspect. 

ZH : Pas facile à industrialiser… 

P. P. : C’est ça le sujet. Là, pour le coup, quand je dis qu'il faut de la détermination, il en faut parce que vous avez plus souvent les problèmes que les solutions. Mais cela rapporte une vraie satisfaction pour les clients. Il faut que nous parvenions à organiser cela au niveau national. Il y a une histoire à raconter, un service à mettre en place fin 2026. Ce sera peut-être le travail du nouveau directeur marketing, Fabrice Obenans, que nous venons de recruter.